比产品更重要的是品牌，而比品牌更重要的是渠道。渠道是市场营销活动的基础所在，若是没有渠道作为基础性的支撑，再好的产品，再大的品牌，都是白搭。那么，那些外资葡萄酒企业究竟会采取哪些方式来切入或是构建自己的渠道体系呢？ 方式一：与国内酒企合作 直接找到国内现有的大型酒企（不局限于葡萄酒企业）合作，一般合作形式是合资。具体的市场动作分为两块：一是利用外资企业在国际市场的分销渠道，将该厂家的产品，打向国际市场（这条对那些一直就想把自家产品打入国际市场的厂家老板们很有吸引力）；二是将该外资企业在国际市场所投放的产品，或是在国际市场所经销的产品，通过中国酒企在国内市场的销售渠道进入中国市场。当然，这里面也存在一定的风险性。国际市场的渠道，必然是牢牢地掌握在外资老板手中，对于国内厂家来说，别说掌控，估计连想染指都难。而国内市场的渠道，外资老板断然不会放过，一定会借助新产品进入的机会，趁机全面进入。至于后果如何，还不好说。 方式二：借助香港贸易商 借助在香港的企业级经销商，在内地建设分销渠道，这也是当前许多国外企业开发中国市场*常用的方式，例如：转摘于中国葡萄酒信息网我们在内地市场经常能见到的各种香港老板开的洋行。在外资老板看来，中国人对中国人的沟通应该是容易的。更重要的是，香港的这些大型经销商，往往都是企业级的规模，且专业性很强，与国外企业的对接很方便，从沟通到合作的效率也能稳定在一个较高的水平。 方式三：收购现有经销商 从成本的角度来说，直接收购现有的经销商，经济成本和时间成本上要比自己开发培养经销商便宜得多。 从笔者接触到的实际案例来看，外资老板一般采取大区域、专渠道的收购策略。即使在某大范围的市场区域内，以地级市为单位，在当地寻找合适的经销商，以股份收购的形式展开合作。同时，渐进地把品牌、产品线、市场运控体系等融入进来，然后再以区域大网络的形式进行整合。一旦取得该区域的渠道控制权之后，除了自己产品的顺畅销售，还可以挟渠道以令上下游。 方式四：开设直营销售机构 直接在各重要市场开设营业性机构，面对本区域的渠道和终端市场，这个方法*简单，但外资老板的采用率反而是*低的。因为这里面不可控的因素太多了，在对市场的了解、人员的选择、运行模式、与对手的竞争等方面，都存在许多具体而现实的问题。更为关键的是，国内渠道市场的水之深，绝非是两三年内外资老板能搞明白的。笔者认为，若直接开设直营性机构，直接和中国本土的经销商，分销商及零售商打交道，**是下下策，成本高，风险系数高，收益率又无法得到保障。
