斯美特是地处河南焦作的一家村办民营方便面企业，一直以来发展迅猛而低调。2008年斯美特实现了18亿元的产值，成为中国面业2008年*大的惊喜。其中，斯美特精心打造的思圆系列产品就为企业实现了近13亿的产值。一个系列产品5个单品就能实现13亿的销售额，斯美特可谓创造出中国面业的一大奇迹，它的成功带给业内颇多可借鉴之处。产品聚焦：产品家族的强大合力产品聚焦：产品家族的强大合力把企业的所有资源倾斜到一支产品或一个系列。就像一个家庭要同时供八个孩子上学很困难，但集中资源培养一个孩子成材还是可以做到的。——河南斯美特食品有限公司总经理 王冠群2003年的斯美特还是一个处于生存与发展边缘的中小企业，当时斯美特八大系列74个规格产品中零售价超过一元的产品只占8%的比例，产品多为低端价格产品，定位杂乱，没有主销产品。随着原材料的逐年涨价，斯美特出现经营性亏损。寻找核心竞争力产品，成了斯美特当务之急。在巨大的生存压力下，公司对产品结构进行了大力调整，确定在思圆产品上做文章，把所有的资源向思圆倾斜，构建思圆产品家族的强大合力。2003年，推出金装思圆，逆水行舟远离价格战。斯美特的发展需要一个核心产品。但当时中国面业正陷在价格战的泥潭中，“逆水行舟，跳出价格求发展”，在5毛钱产品主导市场的2003年，斯美特开始推出1元钱的金装思圆，经过两年的市场培育，金装思圆单品成功突破，也将斯美特带出了价格战的泥潭。2004年，推出精品思圆，树立产品价格梯度。金装思圆的盈利能力虽然很强，但斯美特出于抢占市场份额的战略考虑，2004年推出零售价为0.8元的精品思圆抢占平价面市场，金装思圆要利润，精品思圆抢市场，斯美特的产品梯度**形成。2005年，推出珍品思圆、精装思圆，实施主打产品的侧翼保护。2005年中国面业的竞争从价格战进入产品竞争期，白象的大骨面、今麦郎的今野拉面开始大肆争夺市场，企业生存淘汰进入白热期，众多国内中小型品牌在竞争中死掉。为了保护金装思圆的市场份额，斯美特推出精装思圆、珍品思圆侧翼保护金装思圆策略。“让竞争对手不知道打思圆的哪个思圆”，斯美特公司总经理王冠群认为侧翼保护策略帮助斯美特度过了行业史上*黑暗时期。2006年，推出御品思圆，打造思圆家族的强大合力。此时1元钱的面不再是市场的主导，消费开始往1.5元以上的高价面推移。对此，斯美特推出御品思圆主攻高价面市场。至此，斯美特思圆家族形成，构成了零售价分别为0.8元、1元、1.2元、1.5元和1.8元的思圆**。“单支产品的市场生命力有限，生命周期也很短，很多企业的衰落就是从主打产品的没落开始”，斯美特公司总经理王冠群分析，思圆**的形成彻底改变了斯美特的盈利状况，将斯美特带入中国面业的二线阵营;思圆也改变了斯美特的产品结构，如今思圆的盈利能力由2003年的8%提升到2008年的84%，思圆强大的盈利能力也直接促进斯美特从无品牌企业过渡到思圆品牌企业。市场聚焦：将有限资源投放到区域市场当企业没有能力做****时，完全可以先做某个省的**;当没有能力做某个省的**时，完全可以先做某个地区的**;当没有能力做某个地区市场**时，就先在一个县做**;在一个县做不了**，就一定要在某个乡镇做**，做到我的地盘我做主。——河南斯美特食品有限公司总经理 王冠群思圆产品家族的成功构建，是斯美特成功的内因;市场聚焦，将有限的企业资源投放到区域市场，则是斯美特产品系列能快速打开知名度的外因。2003年，斯美特不到四个亿的销量撒在全国市场，*远销到云南、新疆，没有一个省的销量超过一亿元，在任何一个省思圆产品都没有话语权。针对这种情况，斯美特把全国市场分类，把河南、山西等省规划为一类省份;吉林、湖北等规划为二类省份，距生产基地1500公里内的省份划为三类省份;把基地周边市场设为特区，超出1500公里的市场主动放弃。采用“砸钉子——拔萝卜——炸碉堡”的***军事思想，顽强地打阵地战，积小胜以大胜。截至2008年，年销量超过3亿元以上省份2个，2亿元省份2个，1亿元省份4个。思圆在一类省份完全有理由叫板康师傅、今麦郎，思圆热销基地内做到了“我的地盘我做主”。通过市场的聚焦，思圆也快速成为中国面业的知名品牌。品牌聚焦：用产品品牌缔造企业品牌企业成长期的所有品类成不了行业**品牌，可以先全力打造一个子品牌成为全国品牌。子品牌现在可以不是全国性品牌，但必须实现阶段性的区域性强势品牌。——河南斯美特食品有限公司总经理 王冠群在方便面产业中，要创建一个全国性品牌，需要面对康师傅、统一、今麦郎多重的市场挤压。对此，斯美特绕开康师傅、统一品牌的形象压力，通过成功树立思圆这个子品牌来缔造斯美特的企业品牌，并成功将斯美特做成了全国性品牌之列。从一开始，斯美特就采取单一的品牌聚焦策略。为了配合产品聚焦，斯美特全力打造思圆品牌。“不管企业有多少产品和子品牌，企业在品牌建设上只需要选择一个子品牌，广告费用聚焦使用到一个子品牌上”，王冠群认为，斯美特品牌的成功就是在于公司将有限宣传费用投入到思圆品牌建设上。如今，斯美特旗下就有思圆、够味、食尚V6等多个系列，但在广告策略五年规划上只推广思圆品牌。通过产品品牌建设，推动企业品牌的建设。这一策略不仅保证了思圆的品牌建设与销量突破，也保证了斯美特企业的盈利能力。“当斯美特销量攀上30亿的时候，斯美特也将从产品品牌建设过渡到单独企业品牌的建设阶段”，在王冠群眼里，斯美特还将经过一段时间的市场建设，完全抢占全国农村市场后，斯美特也将携食尚V6等产品系列全力攻打中国一类城市，届时斯美特也将从产品品牌建设步入到企业品牌建设期。
