作为中国*为传统的白酒产业，纵观各大优秀企业的发展历程，无不体现着“中**式”的种种烙印。比如地方政府保护主义下的亲密型政商关系，在权威主义下刚性处理问题的能力，以及更强大的资源整合和动员能力，其高资本投入的产能建设与巨资的广告投入都能充分体现这种威权驱动模式。 权利掌握在少数人手上，中国白酒企业必须学会“自上而下”的权威驱动模式，选择“开明**式”的管理办法，强化威权驱动式的调控与效率至上的优势，释放组织活力，推动企业全体员工提高执行力。 打造自上而下的威权驱动模式 执行力是个老生常谈的话题，但我认为“强调执行力，不是单纯针对员工大众的，也是针对少数派***的，而***的表现对于提高企业执行力具备决定作用”。换句话说，领导执行力差，就别希望员工执行力强。 提升个人执行力简单，推动企业整体执行力难上加难，这必须依靠企业“自上而下”的有效调控才能释放组织活力。执行力一旦成为组织优势，就能立刻转化为有效的市场竞争力。三得利酒业在高层领导的**调控下，成立自负盈亏的营销商学院，通过“填鸭式”“魔鬼化”“集中化”培训模式，打造实战营销队伍，不断为龙**园、十里八村和五加白三大事业部输送“高效执行力”的营销人员，并通过**培训为广大经销商培养队伍，充分体现了组织一体化的人才战备能力。 酒类企业近十年的高速发展，市场竞争越来越充分，营销也快速从粗放型走向精细化，而同质化竞争也越来越严重。当产品、渠道、促销和传播手段严重趋同，概念几乎穷尽的时候，“高绩效执行力”成为赢得胜利*直接的竞争力。比如洋河蓝色经典依靠“政企权威驱动机制”，推动“大资本与兼并重组”运作，获得高速增长；同样四十多人的皖酒王项目组依靠**的团队执行力也获得省内突破百万箱的销售佳绩。他们都是依靠“自上而下的领导力与执行力”持续驱动业绩高速增长的典范。 “强权即真理。”中国酒业的高层必须学会“威权主义”，依靠“铁腕式管理”，自上而下强化组织执行力，才能获得持续的、高效的增长。古井高层强权下的昔日辉煌和迎驾今日威权下的飞速发展，其一把手的风格无不体现“中**式”下的威权主义，迎驾集团高层董事“现场办公”能力凸显的不仅仅是领导力，更是与中国增长模式的一种暗合。 选择开明**式的系统发展路径 与河南金星啤酒高层的“铁腕管理”相比，河南月山啤酒高层决策却是非常的开明。笔者曾先后为月山啤酒提供近五年时间的咨询服务，甚感一个提倡“开明管理”民营企业其发展竟是如此的艰难。董事会核心成员之间的不断平衡和斡旋导致高层决策力的集体缺失，致使中层管理飘摇不定，基层管理形同虚设，整个组织执行力软弱不堪，毫无竞争力，销售人员完全依靠企业“决策性的促销支持”才能换得仅存的市场业绩，甚至出现“领导被业务员挟制”的管理怪相，业务员依靠“不促不销”的市场压力将领导捆绑，*终把企业拖垮。 **是相对的。中**式下的执政党采取的是维新路径而不是革命路径，不但保留了强势国家行政能力的优势，而且通过经济多元性和社会竞争力激活了国家吸纳财富的能力。作为当前的酒水企业，应该跟随国家模式，采取开明**式的发展路径，即保持自上而下的行政调控能力，又要通过大区代理制、分公司办事处管理、品牌授权经营模式等手段来激活盈利能力。比如采取徽酒普遍采取“中央集权式”品牌管理模式，**掌控渠道终端策略，以及诸如皖酒集团分公司或事业部独立运营扩张模式，在品牌管理、市场管理和人员管理上采取开明**主义，即保持**的行政主导权又能充分激发了市场和组织的活力，获得了高速、稳定的发展。 “ 如何让大家心朝一处使，劲超一处用？”选择开明**式的发展路径，*大的特色就是企业对品牌管理、资源整合渠道控制和人事任免上拥有“刚性处理问题”的能力，并具有威权式的调控和效率至上的优势，以及更强大的动员能力。2010年古顺酿酒依靠自上而下的威权驱动模式，强化市场和团队管理，制定以董事长为首的高层定期轮流“下市场”办法，鼓励“现场办公”，倡导“问题即时解决”原则，实施360度绩效评估体系，同时组建经销商商学院，打造厂商立体型“顾问式”合作方式，依靠系统推进古顺酿酒在邢台市场的高速增长。 未来属于系统思考者，这是一个可以肯定的趋势。企业的增长需要各方面相互关联，相互促进，每个方面都很重要，但只有依靠开明**式的管理驱动模式，才能在有效调控下实现高绩效增长。 速度=战略，效率至上的决策和执行机制 兵法云：“势如强驽，节如发机”，再好的武功也不如一把**厉害。当前的中国白酒市场还处于“乱战”时期，在战时，企业各个层级必须处在强有力的领导之下，高效决策，**执行，才能赢得战争胜利。洋河和双沟通过整合，在政府威权体制下获得战略驱动型增长，笔者完全相信战略驱动的重要性，但如果缺少强有力的系统执行力会，那么再好的决策也会沦为空谈。而提高组织的系统执行力，其关键就在于提高领导的决策力。 商场如战场。“天下武功，为快不败”高手过招贵在速度，速度=战略。当我们感叹洋河和双沟整合的速度时，而这种战略决策已经释放出巨大的市场能量。无疑，中国白酒企业迫切需要这种“效率至上”的决策和执行机制。 未来的竞争，关键在于谁能更快地走过OODA循环的四步曲，谁就会赢得先机。如果你能从观察进展到定位，从定位进展到决策，从决策进展到行动，而你的竞争对手还停留在早先的步骤之中，你就会赢。这个循环不仅仅是一个理论，它还是一个非常有效的竞争**。
