经销商：制约经销商发展的核心问题——人员管理

刚刚开完一个客户会议，会上客户的感慨都挺多，大家抱怨生意越来越难做了，利润越来越少了，人员管理越来越费心了，招聘越来越难了;但总体主要集中在“规模与盈利问题”及“人员招聘与管理问题”两个方面，归根结底是如何进行人员管理的问题。当前人员管理，已经成为了制约经销商发展的核心问题。在我与经销商的沟通中以及日常实际市场走访中发现，当前经销商的人员管理主要存在以下几个问题：1、缺乏对业务人员的有效时间管理。经销商对业务人员的管理普遍实行疲劳战术，业务人员每周仅有2天左右的休息时间，甚至更少;每天所谓的“工作时间”远远超过8小时，一般为早8：00——晚6点，更有甚者从早晨7：30就开始上班，而下班时间却没有固定。但是业务人员的时间运用效率却非常低下，业务人员普遍根据自己当天的营业额、任务达成度以及个人心情安排当天工作，跑单的业务人员在早晨报道后就不知去向，下午随意的编写一天的拜访流程进行“交差”;送货的业务人员，达成了自己的既定目标就将车停在一个角落，人去车空不知去向，更有甚者开着车到处乱窜;达不成销售目标就会在市场上漫无目的的流窜，消磨时间到天黑，原因只有一个——好向公司“交差“。2、缺乏对业务人员的有效工作流程管理。经销商因缺乏对业务人员的客户拜访流程管理，而使得业务人员的客户拜访周期日趋缩短，拜访效率与销售业绩却日趋下滑，客户损失惨重，而与此同时物流配送费用却在持续攀升;缺乏对业务人员的配货管理，致使在三五天一个配送周期的情况下终端仍然出现单品种甚至更为严重的断货问题。3、缺乏对业务人员的有效财务审核管理。因为缺少有效的财务审核管理而使得终端**问题日趋集中，应收账款损失严重，退换货数量日益增多，老品积压、新品推广疲软等等。费用在持续提升，而盈利能力却在日趋下降。4、缺乏对业务人员的日常销售跟进管理。业务人员管理只有目标没有跟进，只有制度没有督促约束，只有结果管理没有过程管理。月初开始定制度、指标，月末开始臭骂与没有根据的处罚。5、人员流动频繁，招聘难，直接导致了经营管理成本的持续攀升与工作效率的下滑。管理的无序性，奖惩的不合理性，直接导致了业务人员心态的失衡、抱怨的增多，直至工作变更。6、缺乏与业务人员的有效沟通管理。经销商企业不大，但是老板的架子都比较大，缺乏与业务人员的日常交流与沟通，直接导致了业务人员的向心力差、凝聚力差、忠诚度差。7、…….问题一大堆，现象多种多样，但归根结底无非说明当前经销商在业务管理方面存在着一定的管理误区(例如：工作时间长短等同于工作业绩的多少，降低人员工资等同于减少市场费用，营业额大小等同于企业盈利的多少)，缺乏必要的管理手段。根据笔者多年的业务管理经验以及对优秀经销商管理经验的总结，认为解决上述问题的途径主要包括以下几个方面：1、 提高业务人员的工作**。业务工作环境是一个现对宽松的环境，是一个相对松散的体系，管理难度大，而且很多方面主要靠业务人员的自觉性与积极性。记得俞雷、陈宁先生在其合著的《*糟糕情况下的营销》中就曾经提到“没有销售**的团队，犹如没有进球**的球队一样可怕”，我们由此可以想象提高业务人员的工作积极性是多么的重要。经销商完全可以通过定期的会餐、有效的销售激励、个别的销售沟通与鼓励等方式来实现。2、 采取必要的市场管理手段。例如日常的销售报表管理、会议管理、财务审核等手段，还有不定期的市场实地走访等方式，来发现自身业务管理方面的不足，同时跟进日常销售的管理，从而提升业务管理能力与效果。3、 改变自身的经营管理观念。以效果来衡量业务管理工作方法的可行性，注重效果而非形式，注重投入产出而非单项衡定。4、 打造企业品牌。用企业品牌去吸引人才，凝聚人才，当前同样的工资支出，用一些知名企业的名义去招聘就要比用代理商的名义去招聘容易的多，厂家的人员稳定性高于代理商的人员稳定性，就是这个道理。由此可见，办法总比问题多，经销商需要通过不断的学习提升，并对自身企业管理制度进行适应当前市场形式的持续改进方能够解决“人员管理“这一核心问题，才能够打破发展的瓶颈获得持续的增长。